导语：对跨境电商卖家而言，2021年的机会与挑战并存，如何在复杂多变的环境下实现增长，困扰着无数卖家。跨境电商企业怎样做到活得好、活得久？通过这篇文章告诉大家。

很多做跨境电商的同学向我诉说近来自己遇到的问题，我特别能理解。

在我从事多年企业实战和咨询过程中，商业浪潮掀起了一波又一波，无数企业起来又落下去，留给企业家们一个关键命题：在追风口、追求爆发式增长之外，如何让我们企业活得好、活得久？

中国民营企业平均寿命去年已经降到2.5年，实力强劲的大公司平均寿命也不过7~8年，在改革开放40年一波又一波商业浪潮中，能够活过10年的民营企业就称得上基业长青了。

从整个商业史来看，一个企业从盛到衰是基本规律，管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》中向我们描绘了企业从婴儿期、青春期、稳定期、直到死亡的规律。每家企业都会经历这样的过程，每个企业未来都要面对下滑。

企业要想活得久一点，就要不断追求增长，而企业管理的目的就是在我们有生之年，让我们的企业能够活得稍微长一点、质量好一点。我们要做的所有管理动作，都是为了延长企业的生命周期和生存质量。

1.企业发展经历的四个时期：

企业的发展在中国需要经过：初创期、快速成长，成熟期，鼎盛期，四个阶段。

·初创期：就是企业0到1，或大公司里的创新业务、第二增长曲线。

·快速发展期：公司连续3年销售额都会超过30%以上的增长，相信大多跨境电商企业在去年都来到了这个阶段。

·成熟期：公司连续3年业务增长低于10%，或负增长。很多处于成熟期的传统企业此时希望通过数字化转型降本增效。

·鼎盛期：企业管理的大未来在于精细化管理，当这个局破掉后，我们会找到第二增长点，也会进入鼎盛期。真正进入鼎盛期的企业只有两类，行业头部，或平台型公司。比如瓜子行业中的恰恰、奶粉行业中的飞鹤，都属于行业龙头；而亚马逊、阿里巴巴、小米，都属于平台型公司。

不论你是电商、跨境电商或是农牧业，企业都要经历这四个发展阶段。

2.企业增长的两种路径

不论处于哪种时期，你的企业都要追求增长，那什么才是好的增长？先来看看企业增长的两种路径：

01."快就是慢”。先做战略，找到可复制的业务，利用资本杠杆不断扩大业务体量和市场占有率。这种增长模式是近10年来企业最核心的增长路径，但更多依靠外部资本的推动，容易忽视组织的内生力量，相对比较脆弱。

所以你会发现，从O2O、团购到VR虚拟现实、在线教育，很多公司前期跑得很快，突然就慢了下来。依靠资本制造风口飞起来的业务，最后大多一地鸡毛，都印证了这种增长模式的脆弱性。

02.“慢就是快”。说简单点就是：老老实实做正确的事情。我们研究了多个行业，发现近20年做到头部的企业基本上都采用了这种路径。

在业务发展到一定规模后，企业并不急于利用资本快速盲目扩张，而是把大量时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线且正确的事情上。

一直坚持做正确的事情，走着走着你会发现那些急功近利，依赖资本的企业都不是你的对手，而坚持提升组织能力的企业都成了龙头，长期看反倒走得更快，这就是所谓的“剩者为王”。

3.跨境电商企业进入快速发展期，管理内功才是制胜手段

企业是一个有机体，需要企业有很好的产品、供应链、品牌、营销、服务相配套。

其实跨境电商的生意模式很简单，一边是货、一边考虑怎么卖，跨境电商企业只需选对那些好卖的商品，入驻到亚马逊等跨境电商平台售卖。

但一个简单的生意模式在趋势的推动下也能实现快速增长，你会发现10来个人的电商公司就可以做一年三四千万的收入，当做到3、4个亿年收入时，一定会选择从单一的产品走向供应链，而供应链做起来之后就会走向品牌建设。

销售也是一样的，起初在某一平台卖，最终会走向全域的营销，从线下到线上，从2C到2B到经销商全部都做，这是跨境电商企业发展的必然路径。但随着公司的业务增长，企业的管理能力也对整个组织提出了更高的要求。

这个过程背后逻辑是，当你的企业增长放缓，你与竞争对手比拼的将不再是运营、市场、成本的把控能力，更需要在企业管理效率、组织流程架构优化、人才激励制度等组织管理层面下足功夫。

4.企业如何打天下？

每家企业如何从一个小分队变成集团运作的正规化公司？我们要建立管理体系，第一个体系一定是业务管理体系。这个业务管理体系是两轮驱动、自上而下，一杆子插到底。

01.业务体系端

每家公司一定要有远方，远方就是我们的使命、愿景和价值观。愿景干十年，指明“我想成为一家什么样的公司？”；战略管三年，愿景就变成了战略，可能分三个阶段的战略完成，是完成愿景的台阶，指明企业做什么、不做什么，以及我们要做正确的事情。

集团战略定下来保证不跑偏，我们要做到子战略，子战略再往下落地，就是我们经常说的目标，目标一般管一年，覆盖具体的经营指标，包括今年销售额多少？利润额多少？增长多少？品类SKU多少个？要铺到多少个平台？覆盖多少个国家？

当这个指标往下落的时候，要建立一套执行体系。怎么样建立一套跟踪系统才能够完成这个指标？

最后落到地上，业务端需要中台体系的支持，具体落地不要忘记用户体验、用户驱动。我们都是需要用户的体验为根源，所以不要忘记落脚点在用户驱动、用户体验，这是业务一竿子插到底。

02.人力体系端

人力资源的体系从组织架构开始，将会决定前、中、后台分别是什么。人力资源落到地上，第一个就是排兵布阵，组织架构定下来，再往下穿透要思考核心岗位需要什么样的能力。电商目前来说核心岗位一个是供应链端，一个是运营端。这两个岗位的核心能力到底是什么？

再落到人力资源的激励、招聘、分润、考评等制度，这就是人力资源的系统。人力资源一定是业务中穿透出来的，我们做的人力资源系统和业务没有关系，那真是没有用的。

03.财务资本端

财务和资本体系也是从业务中穿透出来的，什么时候应该加油门，什么时候应该踩刹车？踩刹车是指现金流管控，还有财务驱动业务。财务更重要的是如何用财务管控的模式驱动前期业务的发展，这是非常重要的。

经营公司的三个管理体系，业务体系、人的体系、财务的体系，也是企业打天下的经营体系。企业打天下要活得久、活得好，我们要建立完善的企业管理体系。

5.不同发展阶段跨境电商企业的组织建设

01.初创期

·组织架构。0到1的时候组织架构的建设实际上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平？扁平指的是业务老大离客户不超过两层。

·人才梯队建设。初创期最有效的方式肯定不是培养而是招聘。0到1初创的时候，培养效率低，周期长，人才梯队的建设重在招聘，而招聘最重要的是招合伙人。

·合伙人挑选。第一个标准是志同道合；其次是要互补，能力互补和性格互补；第三是大家要有背靠背的信任。

02.快速发展期

快速发展的公司特点就是混乱。因为业务增长太快，人员增长太快，也来不及培养，业务流程也不清晰，缺少各种标准化体系，供应链管理也不可能像传统企业、高端制造一样管得那么好。

解决“乱”的问题，业务的重心要变成可复制的管控模式。快速发展的阶段最重要的是建立体系，业务体系、供应链体系、人力资源体系、财务体系，否则是没有办法解决这种混乱的模式。

企业快速发展时，敏捷扁平的组织架构扩大，还会遇到组织架构调整的问题；而人力资源在这个阶段也将会遇到人才梯队缺少管理者，以及管理者无法复制的问题。

小米早期也是采用敏捷的组织架构，是一个非常典型的敏捷化的组织结构，按照业务线，它的手机、电视、每个部门都是分开独立运营，他敏捷到什么程度，2万人，上市的时候市值4000多亿，敏捷的架构是有极大优势。

但随着平台或品类扩大，敏捷架构也会出现问题，小米在上市之后组织架构调整了5次，为什么？小米的架构中重要部分是缺少集团支持，集团部门弱，就不可能起到引领作用，如何带领公司走向下一个目标？

所小米调整后增加了三个集团部门，一个是组织部，建立管理干铺的的培养中心，类似阿里的湖畔学院，因为干部来不及培养；第二，增加了战略部；第三增加了IOT部门。

03. 成熟期

尽管目前跨境电商企业距离成熟期、平台期还比较远，但我们还是应该清楚，行业的头部企业到了平台期，集团的架构中需要哪些核心的部门？

第一个部分是看方向，叫做战略中心。这个时候企业必须要有战略中心，企业决策者得规划未来三年要做什么，比如说他得规划什么样的产品，对国家形势有分析、产业有研究。

第二个部分我们应该打造完整的产品中心。互联网公司叫产品中心，也是传统线下企业的供应链中心，完整的供应链管理，包含从产品研发、生产、设计、原材料采购、管理、质量监控、工厂管理、物流仓储等等的一系列工作。

还有技术中心、数字化中心、营销中心，这些关键的部门肯定是集团抓的。接下来有集团人力资源平台，会有人力共享中心、OD部门、组织发展，管理干部的培养体系等。

最后送给大家一句话，小企业经营业务，大企业经营组织。